當(dāng)企業(yè)越來越意識到人的重要性時，老板們便開始尋找能夠發(fā)揮人重要作用的方法。當(dāng)人性被尊重時，人才會愿意完全釋放自己的能力和責(zé)任心，所以尊重人性是基礎(chǔ)，股權(quán)激勵就是尊重人性的一種表現(xiàn)形式。股權(quán)激勵應(yīng)是股權(quán)戰(zhàn)略中的一個重要組成部分，看似是一種工具，但又不僅僅是工具。

股權(quán)激勵表面上看是工具，其實質(zhì)卻是組織的變革。在你把股份給了員工后，員工的身份就轉(zhuǎn)變?yōu)楣蓶|，不論大小，都已經(jīng)是企業(yè)的主人，雖然在企業(yè)內(nèi)部管理中他們的身份還是員工，但是他們和老板的關(guān)系卻發(fā)生了變化，更像合伙人了，上下級關(guān)系開始弱化。管理對象的身份變了，管理方式也要有相應(yīng)的變化。

那么組織要如何變革？

第一，治理結(jié)構(gòu)要健全，企業(yè)一定要有“三會一層”，即股東會、董事會、監(jiān)事會和管理層，大事股東會說了算， 決策的事董事會說了算，日常經(jīng)營管理層說了算，這是最基礎(chǔ)的。

第二，管理體系要完善，責(zé)權(quán)利要清晰。如果責(zé)權(quán)利不清晰、不到位，會產(chǎn)生內(nèi)耗，企業(yè)最怕的就是內(nèi)耗，內(nèi)耗勢必導(dǎo)致喪失外部競爭力。

第三，核算要清楚。如果不清楚，員工股東心里會不舒服，感覺他的收益和付出很難對等，從而影響工作積極性。以前只是做員工的時候，他們不會關(guān)注這事，反正干一天給一天的錢。現(xiàn)在成為股東關(guān)注的就多了，比如企業(yè)有沒有內(nèi)耗、企業(yè)年終分紅的核算是不是清楚、我本崗位的核算是不是清楚、企業(yè)的總核算是不是清楚、一些費用分?jǐn)偟檬遣皇呛侠恚麄円宄刂溃阅惚仨氁怂闱宄?/span>

第四，決策、財務(wù)要透明。通過實施股權(quán)激勵而增加的股東，通常都是小股東，又因為一直以來的上下級關(guān)系，很容易出現(xiàn)典型的大股東欺負(fù)小股東現(xiàn)象，大股東還延續(xù)著以前的專制，什么都不透明，決策不透明，財務(wù)不透明。如果是這樣，小股東就會很郁悶，他們會懷疑自己在企業(yè)里的股東身份，是不是光掛個名？不然為什么一點參與感都沒有？為什么連法律賦予的最起碼的知情權(quán)都沒有？如果財務(wù)也不透明，不管分紅分得多還是少，他們都會懷疑自己分得太少，老板分得太多。只要不透明，他們一定會往最壞處想。這是人性使然，與道德、素質(zhì)無關(guān)，無可指責(zé)。最后就導(dǎo)致小股東們有氣沒處撒而開始抱怨，破壞組織的文化，分散組織的凝聚力。墮落比上進容易，像抱怨這種不良情緒蔓延的速度遠(yuǎn)比你想象的要快，危害要大。